Umfrageergebnisse (September 2026)

Vision to Act (VTA) – Umfrageergebnisse im Dreamlight Valley Team (DVT)

Vermerk: Diese Auswertung basiert auf einer Erhebung, die im September 2026 (11.–14.09.2026) stattfand.

Kurz gesagt: Im September 2026 wurde die gelebte VTA-Adaption des DVT anhand eines standardisierten Fragenkatalogs (5-stufige Zustimmungsskala, fünf Ebenen × fünf Sub-Dimensionen) mit vier Teammitgliedern erhoben. Am positivsten bewertet das Team den täglichen Sync & das Whiteboard (4,50 von 5), gefolgt von Backlog (3,98) und Roadmap (3,80). Kritischer fallen Mission (3,55) und vor allem Ziele (3,29) aus – dort sehen mehrere Befragte konkreten Überarbeitungsbedarf, insbesondere weil einzelne Ziele veraltet sind.

Inhalt dieses Kapitels

1. Methodik der Befragung
2. Gesamtbild: Bewertung je Ebene
3. Mission – Leitprinzipien
4. Ziele – Produkt- und Plattformziele
5. Roadmap – wiederkehrende Praktiken
6. Backlog – Board unterhalb der Pyramide
7. Täglicher Sync & Whiteboard
8. Offene Gesamtreflexion
9. Einordnung & nächste Schritte

1. Methodik der Befragung

Grundlage ist der Fragenkatalog (siehe „Vision to Act – Adaption im DVT" für die inhaltliche Referenz): Jede der fünf Pyramiden-Ebenen wird über dieselben fünf Sub-Dimensionen erfasst – Klarheit/Verständlichkeit, Alltagsnutzen, Akzeptanz der Adaption gegenüber dem Referenzmodell, Vollständigkeit und Verbesserungsbedarf –, jeweils mit zwei Statements auf einer 5-stufigen Skala (1 = stimme gar nicht zu … 5 = stimme voll zu). Statements, die bewusst in Gegenrichtung formuliert sind („invertiert"), werden vor der Auswertung umgepolt (6 − erhobener Wert). Bei Werten ≤ 2 oder = 5 wurde im Interview aktiv nach dem „Warum?" gefragt – diese Begründungen liefern die qualitative Tiefe hinter den Zahlen.

Befragt wurden vier Personen, geführt als leitfadengestütztes Interview durch Leander Eberwein:

Die Runde deckt damit bewusst eine breite Spanne an Team-Zugehörigkeit ab. Das ist bei der Einordnung der Ergebnisse zu berücksichtigen, insbesondere bei Befragte D: Die Antworten spiegeln einen ersten Eindruck wider, keine gewachsene Erfahrung mit der Pyramide.

2. Gesamtbild: Bewertung je Ebene

(n = 4 je Ebene; Werte invertierter Items bereits umgepolt.)

Zwei Muster fallen auf:

• Je näher an der täglichen Arbeit, desto zustimmender die Bewertung. Der Sync/Whiteboard-Mechanismus und der Backlog – die beiden Ebenen mit dem größten Bezug zum Tagesgeschäft – werden am klarsten und nützlichsten erlebt. Mission und Ziele, die abstrakteren oberen Ebenen, schneiden spürbar schwächer ab.
• „Verbesserungsbedarf" ist bei den Zielen die Auffälligkeit der gesamten Erhebung (2,25 – der niedrigste Einzelwert im gesamten Raster). Hier gibt es aus Sicht mehrerer Befragter konkreten, benennbaren Handlungsbedarf (siehe Abschnitt 4).

Auch zwischen den Personen streut die Bewertung teils deutlich:

Die niedrige Mission-Bewertung von Befragte D (2,4) erklärt sich vor allem durch fehlende Vertrautheit mit dem Team, nicht durch inhaltliche Kritik – die Begründungen zu M7/M8 (siehe Abschnitt 3) sind differenziert, nicht ablehnend. Der niedrige Ziele-Wert von Befragte C (2,7) deckt sich mit dem generellen Befund zu dieser Ebene.

3. Mission – Leitprinzipien

Gesamt Ø 3,55. Klarheit und Alltagsnutzen (je um 3,3) sind schwächer als Akzeptanz und Vollständigkeit (je 3,88) – die fünf Leitprinzipien werden inhaltlich mitgetragen, sind im Kopf aber weniger präsent als die konkreteren unteren Ebenen.

• Zur bewussten Entscheidung für fünf gleichrangige Prinzipien statt eines Einzelsatzes gibt es klare Zustimmung: „für unser Team wäre nur eine Mission ungenau" (Befragte B, 5/5 zu M5); „bewusst auf unsere Teamkonstellation angepasst" (Befragte A).
• Kritischer wird die Vollständigkeit einzelner Prinzipien gesehen: „Team-Identität find ich hier etwas schwierig … unsere ‚Team-Identität' per se ist nicht zurückzuführen auf die Ziele" (Befragte C zu M7); „Es geht eher ums Team, um das Produkt und die Qualität, aber weniger um Individuum" (Befragte D zu M8).
• Beim Änderungsbedarf gehen die Meinungen auseinander: Befragte A sieht ihn konkret bevorstehen („es kommen immer wieder Zeitpunkte, wo überlegt wird, etwas zu ändern"), Befragte C hält die Priorisierung der Prinzipien dagegen für stimmig.

4. Ziele – Produkt- und Plattformziele

Gesamt Ø 3,29 – die am kritischsten bewertete Ebene, mit dem klarsten Handlungsauftrag der gesamten Befragung: Verbesserungsbedarf 2,25.

• Der Kern des Befunds ist Aktualität: „die Themen, die durch sind, müssten durch neue Themen ersetzt werden – Order67 und Peakfit haben das Team verlassen und Daily Toast heißt mittlerweile Round Robin" (Befragte A). Die Ziele-Ebene ist an dieser Stelle nicht mehr deckungsgleich mit der aktuellen Team-Realität.
• Auch die Abdeckung von Plattform-/Infrastrukturarbeit wird als ausbaufähig genannt: „Ich glaube, es fehlt noch Genauigkeit … vor allem bei Infrastrukturarbeit" (Befragte C); „wir könnten noch konkreter werden" (Befragte A).
• Ein wiederkehrender Verbesserungsvorschlag betrifft die Struktur der Ziele-Ebene selbst: Befragte D schlägt vor, „gemeinsame Plattformziele" und „pro Produkt separate Ziele" zu unterscheiden (zwei Zielebenen in der Pyramide), „dadurch verhindert man auch, dass Ziele veraltet sind".
• Gegenläufig dazu steht vereinzelte Zufriedenheit mit der Zahl der Ziele: Befragte B hält an neun statt der referenzmodell-typischen 5–6 Ziele fest, „wir arbeiten an zu vielen Dingen für nur 5 Ziele".

Ableitung: Die Ziele-Ebene ist die naheliegendste Kandidatin für die nächste Überarbeitung der Pyramide (siehe Abschnitt 9).

5. Roadmap – wiederkehrende Praktiken

Gesamt Ø 3,80, die zweitbeste Bewertung nach Sync & Whiteboard. Akzeptanz der Adaption (4,13) und Alltagsnutzen (4,00) fallen besonders positiv aus – die acht wiederkehrenden Praktiken statt eines klassischen Zeitstrahls werden als passender empfunden.

• Die Flexibilität wird explizit geschätzt: „ein klassischer Zeitstrahl ist nicht flexibel und unsere Roadmap schon – du kannst von links nach rechts springen, weißt, wo du dich befindest" (Befragte D); „passt so wie es ist für mich … er dient eher als Vorlage" (Befragte C, 5/5 zu „kein Änderungsbedarf").
• Einzelne Praktiken werden unterschiedlich genutzt: Befragte B nutzt die Möglichkeit zum Zurückspringen kaum („ich gehe erst einen Schritt weiter, wenn der bisherige abgeschlossen ist"), während sie für andere ein echter Vorteil ist.
• Die Kapazitätsfrage (R9, invertiert) wird uneinheitlich beantwortet – von „kenne meine eigene Kapazität" (Befragte B) bis „die einzelnen Projekte sind ungleich groß und benötigen dementsprechend andere Kapazitäten" (Befragte A). Ein expliziter Kapazitätsüberblick fehlt aktuell, wird aber nicht einheitlich vermisst.
• Kleinere Kritik an der Reihenfolge der acht Praktiken: „Punkt 2 ist quasi eine Mission als Roadmap-Item umformuliert" (Befragte D).

6. Backlog – Board unterhalb der Pyramide

Gesamt Ø 3,98, die zweitbeste Ebene nach Sync & Whiteboard – bei gleichzeitig größter Bandbreite zwischen den Sub-Dimensionen (Klarheit 4,63 vs. Vollständigkeit 3,50).

• Die Entscheidung gegen das referenzmodell-typische Kapazitäts-Tortendiagramm und für ein Board wird klar geteilt: „Tortendiagramm finde ich total ungenau" (Befragte B, 5/5 zu B5); „ist flexibler, und man hat seine Missionen immer klar dabei und kann abwägen" (Befragte D).
• Die tägliche Pflege wird nicht von allen gleich gelebt: „Nicht jedes Produkt hat ein Backlog, manchmal eine Spec und manchmal nur Anforderungen" (Befragte C, 1/5 zu B3); „ich überarbeite unregelmäßig – muss ich verbessern" (Befragte B).
• Der quartalsweise Rhythmus zur Ausdefinition wird teils als zu selten empfunden: „brauch es mittlerweile häufiger" (Befragte A); „öfter wäre besser" (Befragte D) – gleichzeitig sagt Befragte C „lieber öfter als weniger oft" bei voller Zustimmung (5/5).
• Vereinzelter Hinweis auf Pflegequalität: „Manche Nutzer:innen müssten ihr Board mehr pflegen und aktuell halten" (Befragte D).

7. Täglicher Sync & Whiteboard

Gesamt Ø 4,50 – die mit Abstand am positivsten bewertete Ebene, in allen fünf Sub-Dimensionen über 4,1.

• Das freie, ungeplante Format wird explizit gegenüber einem festen Ablauf bevorzugt – bei allen vier Befragten mit voller Ablehnung eines festen Formats (S6, invertiert, durchgehend 1/5): „Jeder hat in seinen eigenen Projekten unterschiedliche Baustellen, die auch unterschiedlich Zeit in Anspruch nehmen … gleiche Redezeiten sind dumm" (Befragte D); „wenn ich was Geplantes brauche, erstelle ich einen separaten Termin" (Befragte B).
• Einziger genannter Verbesserungspunkt betrifft asynchrone Information: Kommentarfunktionen und eine Benachrichtigung, falls jemand etwas auf dem Board notiert hat, würden helfen, damit Informationen zwischen den Syncs nicht verloren gehen (Befragte D).
• Die Whiteboard-Nutzung als „Single Point of Truth" wird nicht von allen gleich aktiv gepflegt: „kommt auf die individuelle Boardnutzung an" (Befragte D); „den Begriff kannte ich vorher nicht, aber er ergibt für mich Sinn" (Befragte B).

8. Offene Gesamtreflexion

Vier ergänzende offene Fragen wurden am Ende jedes Interviews gestellt.

Wo weicht die gelebte Praxis am stärksten vom Referenzmodell ab – und ist das gerechtfertigt? Alle vier Befragten bestätigen die Abweichung als bewusst und richtig, verorten den größten Abstand aber unterschiedlich: Befragte A und Befragte B sehen ihn vor allem in Roadmap/Backlog-Struktur, Befragte C in der projektindividuellen Backlog-Führung, Befragte D generell im individuellen Zuschnitt von Backlog und Zielen auf das Team. Übereinstimmend wird das nicht als Schwäche, sondern als Stärke der VTA-Adaption gesehen: „das macht die VTA aus, da sie an Teambedürfnisse angepasst werden kann" (Befragte D).

Welche Ebene bringt im Alltag den größten Nutzen? Uneinheitlich: Mission (Befragte D, Befragte C), Ziele (Befragte A), bzw. situativ Mission/Backlog/Roadmap je nach Entscheidung (Befragte B). Bemerkenswert: Trotz der kritischsten quantitativen Bewertung wird die Ziele-Ebene von niemandem als nutzlos beschrieben.

Welche Ebene würdest du zuerst verändern? Hier zeigt sich der stärkste Konsens der gesamten Befragung: drei von vier Personen nennen die Ziele-Ebene (Befragte D: zwei Zielarten trennen; Befragte B: Ziele und Backlog genauer führen) bzw. mit Backlog/Roadmap verwandte Punkte (Befragte C: Backlog; Befragte A: Roadmap). Das deckt sich mit dem quantitativen Befund aus Abschnitt 4.

Fehlt ein Aspekt, der nicht abgedeckt wurde? Keine der vier Personen nennt einen fehlenden Aspekt.

9. Einordnung & nächste Schritte

Das Gesamtbild ist positiv: Alle fünf Ebenen liegen über dem neutralen Skalenmittelwert von 3, der tragende Mechanismus (täglicher Sync & Whiteboard) wird nahezu einhellig als starke Grundlage erlebt. Der klarste, von den offenen Antworten und den quantitativen Werten übereinstimmend getragene Befund ist:

Die Ziele-Ebene ist reif für eine Überarbeitung. Konkret benannt wurden: veraltete/verlassene Ziele bereinigen (Order67, Peakfit, Umbenennung Daily Toast → Round Robin), die Abdeckung von Plattform-/Infrastrukturarbeit schärfen, und – als strukturellere Änderung – eine Trennung in Team-/Plattformziele einerseits und Projekt-/Produktziele andererseits zu prüfen.

Als naheliegende weitere Ansatzpunkte, in geringerer Priorität:

• Backlog: quartalsweisen Rhythmus zur Ausdefinition ggf. verkürzen; einheitlichere Pflegequalität zwischen den Board-Nutzer:innen anstreben.
• Sync/Whiteboard: asynchrone Informationswege ergänzen (z. B. Kommentarfunktion, Benachrichtigung bei Board-Änderungen), ohne das bewusst freie Format anzutasten.
• Mission: kein akuter Änderungsbedarf, aber im nächsten turnusmäßigen Review (siehe Erklärungskapitel, Review-Rhythmen) gezielt prüfen, ob alle fünf Prinzipien noch gleichrangig zutreffen.

Diese Befragung sollte – wie im Fragenkatalog vorgesehen – wiederholt werden, um Veränderungen über die Zeit sichtbar zu machen, idealerweise nach der nächsten Überarbeitung der Ziele-Ebene.

Nächste Erhebung: Die nächste Befragung ist für Dezember 2026 vorgesehen.